标杆企业有哪些标准？是什么

首先是成功的企业运营成效，企业没有经济业绩就谈不上是标杆了，然后作为标杆的标准要有规范的管理体系和运营理念，一两句是说不全这么大的学问的，我们这的标杆行程会帮你详细认知。

求：关于标杆管理的文章。

　　标杆管理法
　　美国企业在20世纪80年代初期，面对日本产品以其高品质、低成本的优势进入市场而丧失自身的竞争力，因此想通过一套完整而有系统的过程，学习日本或世界级公司成功的经验并作为引导企业变革的基础，美国施乐公司即为其中最有代表性的公司。此种有系统而完整的学习卓越公司的过程即成为标杆管理的基础。
　　1985年，美国生产力与品质中心正式提出标杆管理的定义：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。
　　在进行标杆管理时，其成功的关键因素有：在与他人比较前，先了解自身的流程；尽量使标杆管理集中并简化；掌握良好时机以进行确立法则、训练，并使相关人员多加参与；不论可能与否，让员工、客户与供应商充分参与，可激发其更高的价值；彻底收集内部量化资料，以提供公平合理化的比较基础；与标杆管理者合作伙伴公开分享资讯；确定自己有一些资讯，可以和标杆管理伙伴进行交换；为标杆管理合作伙伴及客户人员的实地访查做准备。
　　标杆管理法在国外已经被运用得非常成熟。20世纪80年代摩托罗拉以日本业内最好的企业为标杆，研究日本企业为什么能够获得全球竞争的领先地位，制定出超过提本标准产品的战略目标。同时摩托罗拉还研究其他行业中在某些业务上处于世界极水平的公司，实施全球流程标杆管理。结果标杆管理法在摩托罗拉取得了显著的效果，提升了企业竞争力。在国内，标杆管理也得到了一定的应用，而且应用正逐步广泛深入。我国很多企业也实施了标杆管理法，中海油将各项经济技术指标与5家著名的海外石油公司进行对比，实施了大规模的标杆管理。
　　作为引进的标杆管理法在中国应用成功绝不是一件简单的事情。但是难并不代表没有出路，我们需要考虑到企业规模和经营状况以及企业所处行业，来因地制宜定出一套切实可行的标杆管理解决方案。以下是一些企业在实施标杆管理时的关注点。
　　1、重视资讯管理
　　资讯管理在标杆管理法中起着基础性的作用。首先，企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料；其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的相似业绩资料和产生业绩的过程资讯，找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而真正解决问题；再次，科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆管理法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。
　　2、模仿与创新并举
　　随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时也暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而弛，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。
　　3、员工是最终实践者
　　标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什么等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业标杆管理法的重要性和必要性，标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。
　　4、实施偏差
　　标杆管理法在实施过程中由于以下原因也会产生偏差，主要体现在以下五方面：
　　（1） 容易将注意力集中与资料方面，标杆管理法的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务资料本身。
　　（2） 不明白资料的真正来源，标杆管理者往往注重绩效资料但对资料的来源不重视，这很容易产生比较错误从而难以进行对口比较。
　　（3） 偏离顾客和员工，为了很快实现标杆管理目标，开展标杆管理的企业有时会采取各种手段来达到收集有利资料的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。
　　（4） 来自员工的抵触情绪，有些员工往往不愿与新政策合作，最佳实践不能强加给员工，要让员工意识到或看到将来会发生什么，标杆挂历法的最终执行者是员工，因此员工从一开始就应该明白这峨仪过程，而不是等到要执行时才想到员工。
　　（5） 意识和观念问题，标杆管理法是一个持续过程而不是一次性工程，有些企业会认为别人的东西就一定是好的，有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理法是企业的长效管理，应该成为企业的日常活动。
　　5、费用问题
　　标杆挂历无疑需要企业投入一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等、降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前做好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年一项标杆管理活动的平均费用是50000美元，1996年则降到5000美元，这说明合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。
　　标杆管理法需要企业内部各方面的参与协作，管理者应该有充分的信息达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理法有效执行的重要方面。另外标杆管理法是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践，就会有失误，但是一些无谓失误应该尽量避免。
　　下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：
　　（1） 高层管理人员的兴趣与支援；
　　（2） 对企业云做流程和改进要求的充分了解；
　　（3） 接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态度；
　　（4） 致力于持续的标杆管理；
　　（5） 有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；
　　（6） 能将财务和非财务资讯合成为挂历层和员工使用的资讯；
　　（7） 有致力于提高与顾客要求相关的核心竞争力的能力；
　　（8） 追求高附加值；
　　（9） 避免向竞争者索要敏感资料；
　　（10）未经许可不要分享所有者资料；
　　（11）选择外部中立机构来集成和提供竞争性资料；
　　（12）不要基于标杆资料向外界贬低竞争者的商务活动。