举例说明为什么要聚焦经营

根据我观察的结果：1、单一化（聚焦）经营或者多元化经营的成功因素是专业化；2、一个企业发展的趋势必然是从单一化（聚焦）经营到多元化经营。

　　专业化基础

　　持单一化（聚焦）经营观点的人主要认为，一个企业的财力、物力、精力总是有限的，多元化必然分散有限的资源，从而让自己不专业。不难看出，单一化经营者是举双手双脚赞成专业化是成功的必然基础的。如果两个相似的企业，一个一直单一化经营，另一个进行多元化经营。多元化经营的企业因为分散资源，最后肯定被单一化经营的企业超越。但是没有两家企业是绝对相同的，各自都有不同的优势。一个企业在多元化经营过程中，每一个元素项目都很专业，稳扎稳打，那么最后必然也会成功。

　　单一化（聚焦）经营

　　要说明多元化是必然方向，必须要从单一化经营说起。

　　最最极端的单一化经营是品牌商/工厂只生产一种产品，零售商只卖一种产品。1、比如卖豆腐的作坊，只生产豆腐，只卖豆腐。对于超小型企业（比如作坊），因能力所限，只能生产一种产品。2、如果你生产的产品市场需求量极大，那么你生产规模极大，也可以只生产一种产品。比如福特汽车最开始只生产黑色T型轿车，也成为了美国第一大汽车制造商。

　　只生产一种产品，只卖一种产品，这是多么简单的生存方式啊。不是企业不想采取这种生存方式，而是不能采取这种生存方式。最开始进行多元化的思想很朴素：

　　大部分产品都是有其生命周期的，而企业必须要超越产品的生命周期，才能成为持续经营的企业。所以企业在能力所及的情况下，要开发新的产品。一个产品进入衰退期所造成的损失，由另一个成长期的产品销售额弥补。

　　上面提到的福特的黑色T型轿车，一开始因为其廉价适应了人们都希望开汽车的心理，成为了美国第一汽车制造商。但是随着时间的推移，人们逐渐富有，也有了多样化的需求，而福特仍然坚持只生产一种黑色T型轿车。此时，通用汽车顺应了人们的需求，提供了多样的化产品，因此超过了福特公司，成为美国第一汽车制造商。

　　单一化经营与多元化经营之间并非白与黑的差别，其实中间有若干过渡形式。

　　相关多元化与不相关多元化

　　这个小题目很好理解，各个多元化元素之间存在一定关联，就叫相关多元化；各个多元化元素之间一点关系都没有，就叫不相关多元化。不相关多元化，一般是进行另外行业的投资，比如生产塑料花后，去开发房地产项目，然后再去生产电灯，然后再去搞3G手机（不要笑，我说的是李嘉诚）。

　　相关多元化

　　当生产单一产品的公司在原有基础上增加新产品时，就可以认为是某种程度的相关多元化经营了。比如一件防水夹克，为不同身高的人提供5种大小的型号，为不同颜色偏好的人提供3中颜色。这只是型号和颜色的差别，基本算是比较小的多元化。接下来还可以为男性和女性提供不同体型的服装，为不同的运动提供不同功能的服装。随着时间的推移，人们审美的变换，功能虽然不变，但是款式颜色还要不断变化。随着技术的进步，产品的功能还会进一步变化。同一种产品的颜色款式功能的变换，可以认为是相关度最高的多元化经营。

　　接下来，从单一品种产品的多元化将向跨品类产品多元化发展。这又有两个方向发展：以工厂产能为导向的多元化和以消费者需求为导向的多元化。

　　以工厂产能为导向的多元化，就是工厂能生产什么就生产什么。比如一个包厂，可能既生产女士休闲的小包，也生产登山的大型背包，还生产学生的背包。这种生产方式对工厂非常有利，因为生产所需的技术、设备、工人都可以共用，可以最大程度的获得订单从而获利。如果工厂同时是销售总部，那么一般情况下不同目标群体的产品应采用不同的商标，否则会造成消费者的困惑。比如，爱芬食品生产巧克力、猫粮、狗粮，如果都用一个商标：“宝路”。那么你在吃巧克力的时候会想：这个巧克力是不是给狗吃的呢？为了避免这一点，爱芬食品给巧克力的商标是“德芙”，给猫粮的商标是“伟嘉”，给狗粮的商标是“宝路”，从而严格区分了目标消费者。但是对于价值比较高的产品，人们消费的时候比较谨慎，所以比较信赖名牌。比如三星、索尼的电子设备比较贵，一般通用一个商标，而不会分别再用商标。

　　和工厂产能类似，对于一个店铺来说，最大的资源在于店铺的面积。所以应以店铺面积为限进行多元化产品的买卖。如果店铺面积特别大，有好几层楼，既可以按品牌分出店铺（商场模式），也可以按品类分出区域（超市模式）。如果店铺面积不够大，则只能按品类分区域销售。

　　以消费者需求为导向的多元化，就是目标消费者需求什么，品牌商就生产什么。比如现在的体育和户外运动品牌都是这样做的。运动员要服装、鞋、器材。户外运动（这里所说的户外运动其实是指登山露营类户外活动）要服装、背包、帐篷、睡袋、鞋……品牌商会分别向不同厂家采购产品，然后贴上自己的牌子，卖给消费者。其他行业也有这样以消费者为导向的多元化经营，比如海尔开始生产电冰箱，后来围绕家用电器，生产洗衣机、电视机、空调、热水器，甚至厨房设备。

　　《中型户外店坚持户外，还是涉足周边行业？》放在这边文章里就是，中型户外店作为以消费者为导向的多元化商店，到底要多元化到什么程度？说中型户外店已经是多元化的商店，是因为其品类已经是多元化的了，只不过是完全围绕登山露营类消费者展开的。而“涉足周边行业”，就是要增加新的目标消费群体来增加商店的销售额。没有人能随随便便成功。成功都是有条件的。

　　其实在创立户外店之前就应该思考，当地户外市场是不是能接受这家户外店；这家户外店应该如何与其他户外店竞争；这家店应该如何与其他户外店错位经营；这家店的面积和货品品类对于当地市场来说是多还是少。

　　这家店经营一段时间后想涉足周边行业，是出于什么原因。是因为户外店经营太好了，发展到了瓶颈，要扩大经营范围；还是户外店经营太差了，扩大经营范围只是为了更多的吸引消费者。如果是第一种情况，说明户外店经营已经很专业了。这个户外店是站稳了脚，迈出涉足周边行业的第二步。它选择的周边行业，只要找到合适的人才，稍微用心就能经营好。如果店里地方不够，可以另开一家店经营，这样显得两家店都很专业。如果店里地方足够，则要分区明显，要让两方面客户找东西都很方便。如果是户外店经营不好，要通过扩大经营范围来吸引顾客，那么失败的可能性会更大。户外店经营出现问题，有可能在建店时就没有思考清楚，也可能是经营过程中管理混乱。如果是建店时没思考清楚，那么现在要考虑的就不是涉足周边行业，而是关掉户外店重新开家别的店。如果经营过程中管理混乱，再涉足周边行业，则会添加更大的混乱。而且一般这种情况下户外店因为经营不善，资金紧缺，涉足周边行业也不会有充足的资金来雇佣真正的专家来打理新业务。于是原店主瞎指挥，消费者因为店里装备不专业，人员不专业，而不会重复消费，于是店又死掉了。

　　其实户外店不一定涉足周边行业才能有大的发展，还有横向一体化，纵向一体化两种方式。

　　横向一体化，就是收购或兼并同类企业来发展。比如户外店在同城或异地收购或兼并其他户外店，来扩大规模。如果不能收购或兼并，就自己出钱来开新店。如果户外店的产品足够稀缺，可以吸引全城的户外消费者都到这个店消费，那也不用在同城开第二家店。这种情况在异地开店比较好。如果户外店的产品比较休闲，各个品牌商都在生产，那么可以在同城的各个社区开店，来吸引当地的普通消费者。

　　纵向一体化，就是向产业链的其他位置发展。户外店已经是产业链的末端了，它只有向上端发展，比如批发商、品牌商。很多户外店因为规模较大或者与品牌商交流较融洽，所以拿到了当地的代理权，可以向当地其他户外店批发某品牌的产品。做批发，需要更大的资金支持、更好的库销比计算能力、更灵活的服务，才能盈利。当批发业务逐渐发展，可以跨省的时候，批发商就有可能产生冲动做一个自己的品牌。批发商凭借其常年的经验可以成为一个好的买手，也就可以找到好的样品来向工厂定制自己的产品，并注册自己的商标。当然把品牌做成功，不是一两句话能说清楚的。但是只要用心做，找到专业的人，还是可以做成功的。当品牌商做到一定程度，出于成本控制或技术控制的需要，也会有想法开工厂。于是一个贯穿整个产业链的企业就诞生了。

　　当一个企业在一个行业发展到一定程度，就会有想法投资其他行业。

　　不相关多元化

　　有的企业搞不相关多元化是头脑发热，盲目投资。但有的企业搞不相关多元化是经过深思熟虑，事出有因的。1、行业衰落。比如李嘉诚放弃塑料花生意，就是因为当时人们生活水平提高，开始普遍使用真花，对于塑料花需求下降。2、行业机会。比如有的人目光如炬或学有所成，发现国内很多领域和国外都相差太远，于是在各个领域都有涉猎。3、狡兔三窟。比如1920年左右，美国反烟浪潮一浪高过一浪，烟草公司害怕突然有一天烟草行业衰落，于是纷纷投资其他行业。著名的万宝路香烟的母公司菲利普莫里斯公司就投资了卡夫食品公司，大家喝的麦斯威尔咖啡、果珍，吃的乐之、趣多多饼干，现在都是这家公司的产品。不过前几年菲利普莫里斯觉得卡夫不怎么赚钱，就卖出了所持卡夫的股份。4、财务平衡。很多大公司的CEO（首席执行官）都是由CFO（首席财务官）变的。因为大公司要求财务上更加稳妥、稳健、稳定，搞财务出身会比较保守，不会出大乱子。而有些行业在某个时期会出现波动，而另些行业在另外的时期会出现波动。如果一个企业同时在若干个行业都有项目，那么就可以规避大部分市场波动。当然这些行业要在财务和时间上能够彼此配合。虽然领导人的时间和精力是有限的，但是领导人可以雇佣专家在各个行业工作。商场如战场，军长不会直接指挥士兵打仗，而是军长指挥师长，师长指挥旅长……排长指挥士兵。

　　兵无常势，水无常形，很多成功企业多元化经营是基于复杂的市场原因而进行的理性决断。聚焦经营与多元化经营，以及多元化到什么程度，都是要成为专家以后才能做出的决定。没有成为专家，聚焦经营也会失败。成为了专家，多元化经营就会成功。