如何重新思考数字化时代的制造业？

制造业想实现数字化转型，这比全面质量管理、六西格玛和精益制造都难。纵观上面的回答，大家把回答的焦点都集中在用技术改造制造这个环节，这个并不是制造业数字化转型的全部，在我看来：

（1）数字化转型是关于商业模式的转型，这并不是说放弃传统技术、迎接新技术那么简单。工业企业的传统商业模式是出售硬件、赠送软件，出了问题后提供维修服务。但数字化转型的新商业模式是在出售硬件的同时，还要出售为客户定制的、性能提高性、软件辅助型解决方案，达到客户想要的结果，从而在客户增加的利润中分一杯羹。罗罗公司在出售航空发动机的时候，还提供航空发动机的数据服务，光数据服务这一项，每年收入就是几十亿美元。

（2）产品的形态要发生变化。近年来，海尔内部都不再称自己的产品是电器，而是网器。也就是通过Iot等技术，让自身的产品成为互联网上的一个节点。未来，不能通过互联网获得额外服务的产品都是淘汰的产品。所以，我们可以看见，华为、海信等把电视机朝5G的终端发展。

（3）用户体验是核心。在Ipad推出的10几年之前，苹果公司推出了一款叫Newton的PAD产品，但是因为newton在市场上找不到其定位而需求量低而停止发展。Newton的功能跟Ipad差不多，但Ipad成功了。终其原因就是用户能够通过Ipad快速在互联网上找到应用。所以，数字化转型，需要企业为自身的产品丰富用户体验。最好能够打造一种应用生态。

（4）消费者参与。以前的消费者只能被动接受产品，虽然很多的公司也邀请消费者参与新产品开发，但是都不够深入。到了现在，互联网能够让消费者快速与企业互动，小米集团就利用论坛让消费者参与其中。海尔集团与30多万消费者互动，生产出天樽空调。

（5）供应链一体化。ERP系统本来是做供应链管理的，但在以前，互联网不那么发达，所以被用成了企业内部的系统。随着消费者需求的个性化、定制化以及多变化。现有的供应链管理模式，不足以支撑这种变化，这就要求制造业通过数字化技术，重新进行供应链管理。

（6）柔性制造。这个没什么可说的，大家讨论最多的地方。

（7）内部管理数字化。上面的分析都集中在业务层面，业务层面的变化需要内部管理的配套，也即内部管理也需要数字化。设计适宜数字化转型的组织结构并不简单。除了创建独立的数字化运营部门，CEO还要想方设法使其与工业部门相结合，因为工业部门更懂机器。

GE Digital是一个独立于其他部门的业务单元，但是也和公司其他制造业务互联互通，如GE电力集团（GE Power）和GE医疗集团。

这些工业部门不仅有数字部门需要的数据，还有品牌，有知名度，有客户，还掌管着服务合同。只有将工业知识、资产与软件相结合，制造企业才能创造价值，但这正是难中之难。

（8）数字化管理不是简单地把数据集成为几个大屏展示，看上去高大上，实际上没卵用。对于制造业而言，如何利用数据分析、预测需求。在内部数据如何支持管理决策，如何用数据分析模型来进行机器学习。这个也是转型的一部分。

启动数字化转型将是一个漫长痛苦的过程，非一朝一夕能够完成。在实践中总结学习、完善才是正确的做事方法。